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这背后的原因是，全球各个市场都在振兴制造业，从美国、欧洲，到东南亚、中东和拉美，世界正在进入一个制造业发展新周期，企业采购需求急速爆发。与此同时，电商等数字化技术也开始向B端加速渗透。

霞光智库的第五条研判是，回到商业模式的本质，就更需要企业深扎本地、合规运营。

回想創業之初，劉先生笑言連送貨都要親自上陣，但力不到不為財，他愈投入，對印刷業產生愈大的興趣，特別是因為印刷業包含的範疇十分廣泛。「人要吃飯，公司就要印刷！」他指出印刷業的客戶包羅萬有，雜誌、書籍固然需要印刷商，「就算去迪士尼樂園遊玩時手握的地圖、賽馬下注的彩票，閒暇閱讀的各類型雜誌，甚至拍賣行介紹拍品的圖錄，都需要宏亞的服務，印刷的需求無處不在。」在大機構工作多年的劉先生在創立集團之初便引入管理概念，同時亦為公司在市場定位，「印刷其實只是傳遞訊息的其中一個環節，若要爭取更高的利潤，便需要開拓更多服務。」因此，宏亞持續引入新元素，從創意設計、編輯、翻譯、出版、市場策劃、活動統籌及展覽設計服務、色彩管理、禮品採購、影像成品、攝影書籍零售、藝術畫廊展覽服務，以至物流及迷你倉服務等，可謂一應俱全，走出了傳統單一印刷服務的框框，成為一家提供一站式多元化綜合傳訊服務的企業。

在目标国家市场业务没有起来之前，可以先采取名义雇主的方式招募员工；达到预先设定的目标后，再成立本地公司。本地公司的核心人员，尽量采取国内派遣+本地招聘相结合的方式，国内派遣到目标国家市场的负责人搞管理，本地招聘的负责人搞业务。

管理學出身，畢業後從事銀行金融業十多年，高薪厚職的劉文邦先生，於一九九七年毅然自組公司創立宏亞，涉足印刷業，一心打算配合太太之財經印刷生意，成立一所柯式印刷廠。計劃擬畢，再「押上全副身家」投資過千萬元，從德國購入兩台大型印刷機器，正待生財工具運抵香港之際，卻不幸遇上九七年的金融風暴，生意尚未正式揭幕便已墮入寒冬，如意算盤頓時打不響。大難當前，找出路、求變通是劉先生的唯一解決方法。由於經濟市道疲弱，不能只依賴財經印刷一門，於是他將焦點轉移至開拓商務印刷。當時新入行的劉先生與同事埋頭苦幹，努力做好市場銷售，主動出擊尋找客戶，一改以往印刷業經商的方式；結果成功化危為機，闖出一條新血路，如今商務印刷所佔的比重遠遠高於財經印刷。開業之初，宏亞佔地只有兩個單位，員工十二人；時至今日，在劉先生的英明領導下，宏亞傳訊集團已經成為香港最大規模的印刷集團，在行內一枝獨秀，自置辦公室及廠房覆蓋一幢大廈八層樓的面積，員工人數大大躍升至三百人，明年集團更將引入最新的數碼印刷機器，令宏亞不論在柯式印刷抑或數碼印刷上，其設備、客戶數目以至規模都獨佔鰲頭。

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使得中国企业出海不再是简单的“走出去”，而是基于这个全面、协同的生态系统，真正的“走进去”。

世界正在进入新的全球化周期，而中国企业的全球化速度也在新周期下大大提升。

從外地大學畢業後回港工作，繼而自立門戶，努力打拚，最後做出驕人成績，這就是劉先生口中親身經歷的典型「香港仔的故事」。「千里之行，始於足下」，劉先生帶領宏亞一步一步地走了接近二十個年頭，刻苦耐勞、勤奮拚搏、積極進取、靈活應變，這些正正是他的成功要訣，您邁出了您的第一步嗎？

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